Адаптация нового сотрудника в организации как способ эффективного обучения персонала

Отбор кандидата, планирование ротации сотрудников

HR-служба, руководитель подразделения

Проводится в соответствии с принятыми правилами.

При планировании ротации определяются работники, ротация которых необходима или желательна, и оценивается соответствие квалификации, практического опыта работников описаниям должностей, на которые возможны перемещения.

Встречу кандидата, организацию необходимых собеседований и сопровождение кандидата на них осуществляет сотрудник HR-службы

Принятие решения о найме нового работника, ротации сотрудника

Руководитель самостоятельного подразделения

Решение о найме нового работника либо ротации, принимается руководителем подразделения после прохождения процедур размещения заказа на подбор персонала, подбора кандидатов, отбора кандидата на занятие вакантной должности, проведенных в соответствии с принятыми в компании правилами, либо, в случае перемещения сотрудника, согласно плану ротации

Назначение куратора нового сотрудника

Руководитель подразделения, после принятия решения о найме нового сотрудника

Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель либо опытный сотрудник подразделения

Подготовка рабочего места нового работника

Отделы АХО и АСУ, в течение 3 рабочих дней после подачи заявки

Включает в себя подготовку рабочего места, оборудование его оргтехникой, регистрацию пользователя интрасети, включение работника в корпоративные справочники

Подготовка кандидата к приему, перемещению

Руководитель самостоятельного подразделения, HR-служба.

после принятия решения о найме нового сотрудника

Руководитель подразделения производит ознакомление работника с должностной инструкцией под роспись.

Отдел кадров знакомит работника с перечнем документов, необходимых для оформления на работу; HR-служба знакомит работника с Положением о персонале и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Отдел кадров контролирует правильность заполнения анкеты кандидатом, заполнение и подписание со стороны работника трудового договора

Оформление кандидата на работу

не позднее 5 рабочих дней после приёма документов

Прием документов, проверка анкеты кандидата, оформление приказа о приеме на работу или перемещении и трудового договора в соответствии с принятыми правилами.

HR-служба информирует кандидата о контактном лице и телефоне, по которому можно узнать о ходе согласования и оформления приказа о приеме на работу и трудового договора

Допуск к работе нового работника

Срок устанавливается в соответствии с трудовым договором или приказом о перемещении на другую должность

Запрещается допуск работника к работе ранее даты подписания трудового договора работодателем или уполномоченным им лицом, если иное не установлено трудовым договором.

Сотрудник HR-службы, ответственный за найм персонала, встречает нового работника и сопровождает его к руководителю о подразделения. Руководитель подразделения знакомит нового сотрудника с куратором. Дальнейшие мероприятия по допуску нового работника к исполнению должностных обязанностей проводит куратор

Информирование нового сотрудника

На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

Ответственный, срок выполнения

Вручение сувенирной продукции и информационных материалов о Компании.

в день выхода на работу

Работнику вручается «Справочное руководство сотрудника Компании», комплект сувенирной продукции, «Памятка новичка» (приложение №1)

Материалы разрабатываются HR-службой и PR-отделом

В течение первой недели после выхода на работу

Проводится непосредственным руководителем нового работника, желательно в присутствии линейного руководителя. Проводится в свободной форме в рабочем порядке.

Информирование об истории компании, о ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах текущего момента

в течение 5 рабочих дней после выхода нового сотрудника на работу.

Куратор информирует сотрудника о видах деятельности компании, производимой продукции, оказываемых услугах, представляет необходимую информацию о руководстве компании и подразделений

Информирование о политике компании в отношении персонала, о нормах корпоративной культуры

HR-служба, PR-отдел, центр обучения

HR-служба, Центр обучения совместно с PR-отделом разрабатывает информационное пособие по корпоративной культуре для новых работников. Информационное пособие передается в кадровую службу, где дополняется в соответствии со спецификой подразделения

HR-служба, PR-отдел, центр обучения

В течение 2 недель после выхода на работу

Центр обучения совместно с PR-отделом разрабатывает и организует общее обучение для новых работников

Организация введения в должность нового сотрудника

На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Рисунок 2. Организация введения в должность нового работника.

Делопроизводство

Методы профессиональной адаптации сотрудников

В этап активного развития персонала, когда текучесть кадров особенно высока, острой проблемой встает его адаптация.

Грамотное руководство знает, что для достижения высокой продуктивности работников необходимо создание стабильного и равновесия в профессиональной среде, и достичь этого невозможно без использования различных методов адаптации.

Методы профессиональной адаптации персонала – это комплексы мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее стать полноценной частью коллектива, по максимуму избегая ошибок и тревоги из-за возложенных на него обязанностей. Подобные методы используются в каждой адаптивной системе любой компании.

Известно, что методы адаптации бывают двух видов:

Экономические методы, заключающиеся в материальном стимулировании работника, вне зависимости от их разновидности (увеличение заработной платы, авансы, премии и т.д.) используются абсолютно всеми предприятиями в полном объеме.

Объяснить это можно тем, что наиболее приоритетной целью для работника в ходе трудоустройства является именно материальная сторона, тогда как социальные и этические цели отходят на второй план.

Помимо экономических, используются непроизводственные методы профессиональной адаптации.

В этом случае каждый работодатель выбирает собственную модель проведения адаптационных мероприятий.

В отечественной практике наиболее распространены следующие непроизводственные методы:

  • метод неформализованного сопровождения;
  • метод «корпоративный PR»;
  • командный тренинг;
  • инструктаж в подразделениях;
  • интернет-сайт;
  • наставничество.

Подробнее о каждом из них.

Метод неформализованного сопровождения

Этот метод достаточно энергозатратный и требует времени, так как суть его заключается в непосредственном сопровождении сотрудника.

Кадровому менеджеру при этом необходимо распланировать временной график по реализации метода, чтобы в максимально приемлемые сроки познакомить нового работника с его коллегами, посвятить в тонкости их взаимоотношений, при этом фиксируя каждый пройденный этап процесса в системе стимулирования.

Результатом таких целенаправленных действий является эффективная адаптация новичка в существующей кадровой системе.

Метод «корпоративный PR»

Использование данного метода подразумевает под собой предварительную разработку справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в коллективе в зависимости от направленности деятельности организации.

Это значительно упростит адаптацию сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому он сможет следовать.

Командный тренинг

Эта методика достаточно сложная в применении, поэтому используется не так часто, несмотря на свою эффективность.

В ходе ее реализации сотрудники, предварительно оговорив правила поведения во время тренинга, высказывают накопившиеся претензии и обиды начальству и друг другу.

Это позволяет не только разрешить некоторые недопонимания, но и значительно сплотить коллектив, позволив им узнать много нового друг о друге.

Инструктаж в подразделениях

Данный метод представляет собой донесение новому работнику информации о требованиях в каждом отделе компании.

При этом обязательно предоставление ему текстов и описаний в максимально простой форме, дабы избежать недопониманий.

В этом случае необходима также помощь остальных сотрудников для разъяснения правил во всех подразделениях.

Как рассчитать почасовую оплату труда? Узнайте здесь.

Интернет-сайт

Хорошим инструментом адаптации является создание сайта компании в сети.

На нем можно не только разместить информацию о деятельности предприятия для потенциальных клиентов, но и основные требования к работе кадров, правила заполнения документов и многое другое.

Наставничество

Наставничество как метод адаптации персонала популярно и существует еще с древности. Оно славится своей эффективностью ввиду наименьших трудозатрат от работодателя и упрочнения связей внутри коллектива.

В ходе ее реализации сотрудники самостоятельно инструктируют новичка, организовывают его деятельность и оценивают его работоспособность.

По мере осуществления мероприятий методики вычисляется индекс удовлетворенности нового сотрудника.

Он состоит из следующих показателей:

  • удовлетворенность сотрудника работой;
  • удовлетворенность организации сотрудником.

Эти критерии позволяют наиболее полно оценить релевантность способностей нового работника в сложившихся условиях.

Помимо привычных отечественных методик, компании используют также зарубежный опыт адаптации сотрудников.

Это следующие методы:

  • Secondment;
  • Buddying;
  • E-learning или blended learning;
  • Job Shadowing.

Secondment

Данный метод представляет собой своеобразный обмен сотрудниками, когда новый работник для приобретения необходимых навыков переходит в другой отдел или даже организацию.

В процессе применения подобной технологии сотрудник приобретает следующие преимущества:

  • осваивает новые навыки и повышает работоспособность и творческий подход, решая нестандартные для него задачи;
  • повышает адаптивность к изменения среды и коллектива.

Безусловно, этот метод достаточно необычный и требует учитывать множество нюансов, но, как показывает практика, эффективность адаптации в данном случае очень высока.

Наиболее социальный метод адаптации сотрудников к работе.

Заключается в взаимоподдержке, взаимопомощи между сотрудниками в достижении их целей.

Преимущества этого метода таковы:

  • командные чувства сотрудников упрочняются, улучшаются отношения внутри коллектива;
  • сотрудники получают возможность передавать друг другу полученную информацию и опыт;
  • появляются возможности для личностного роста работников.

Этот метод помогает победить расслоение кадров, ненавязчиво подводя их к работе на единую цель – цель компании.

Каковы плюсы и минусы аутсорсинга персонала? Смотрите тут.

Как осуществляется расчет дополнительной заработной платы? Читайте в этой статье.

E-learning или blended learning

Этот метод является обучением, дистанционным или смешанным.

Производится оно при помощи компьютерных технологий, которые подстраиваются под уровень и текущие возможности сотрудника, и основывается на развитии практических навыков работников. Очень популярная на западе технология, к которой абсолютное большинство работников относится положительно.

Статистика говорит, что 50% обучающихся бросают долгосрочные курсы и тренинги, которые огромное количество времени уделяют разбору теоретического материала, так как это обычно крайне затратно.

Так как E-learning настаивается на индивидуальные навыки сотрудника и учитывает уже имеющийся у него багаж теоретических знаний, на обучение уходит значительно меньше времени и в разы меньше средств, а результаты часто впечатляют.

В качестве примера можно привести компанию METRO Cash & Carry, ежегодно проводящей инвентаризацию. Изначально для этого процесса проводились очные тренинги от тренеров компании, что в условиях высокой текучести персонала было весьма неудобно и постоянно задерживало инвентаризацию.

Введение E-learning в 2004 году решило проблему. Был разработан краткий курс по инвентаризации, сокративший обучение с нескольких месяцев до нескольких недель.

Процесс следующей инвентаризации после введения E-learning прошел максимально гладко и без задержки.

Job Shadowing

Фактически этот метод заключается в том, чтобы стать «тенью» более опытного сотрудника.

Сюда входит и сопровождение его в течение рабочего дня, и обсуждение с ним наиболее волнующих новичка моментов.

Результативность методов профессиональной адаптации

Определить, насколько адаптировался новичок к профессиональной среде, можно по следующим критериям.

В целом, руководителям организаций и кадровым менеджерам предоставляется огромный выбор методов профессиональной адаптации сотрудников, которые, к тому же постоянно совершенствуются.

Тем не менее, стоит помнить, что для каждого коллектива необходим максимально индивидуализированный подход. Именно это обеспечит максимально эффективную профессиональную адаптацию кадров в организации.

Это интересно:  Как взять кредит, если плохая кредитная история и есть непогашенные кредиты

Адаптация нового сотрудника в компании: как и зачем?

Работодатель и соискатель после прохождения определенных этапов пришли к взаимному согласию, и в компании появляется новый сотрудник. Однако как долго последний задержится в данной организации? Если 20 лет назад люди гордились тем, что в их трудовой книжке было всего две-три записи о работе в той или иной компании, то сейчас это может навести на мысль о невостребованности такого работника на рынке труда. Изменилось время — изменилось отношение.

Хорошими специалистами на кадровом рынке сегодня считаются те, кто работает в одной компании более трех лет. А если работник в течение этого периода сменил три места работы, всегда ли он в этом виноват? Безусловно, есть и такие, кого в советское время называли «летунами». Однако следует посмотреть на ситуацию приемов и увольнений глазами специалистов. Для этого необходимо ответить на несколько важных вопросов:

  1. Ведется ли в вашей компании статистика текучести кадров?
  2. Кто от вас уходит, т. е. какие категории сотрудников чаще покидают вашу компанию?
  3. Когда (на каком году работы) из вашей компании уходят сотрудники?
  4. Почему уходят сотрудники, т. е. какова причина?

Причин увольнения сотрудников, как вы понимаете, может быть множество, но если у вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?». Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала). Если работники, которые вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация. Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.

Согласно исследованиям, проведенным американскими учеными, вероятность увольнения сотрудника, работающего в компании менее двух лет, в два раза выше по сравнению с сотрудником, работающим более длительный период. В исследовании приняли участие 47 тыс. американских работников. В России такие масштабные исследования не проводились, однако, скорее всего, результаты были бы аналогичными.

Темы подбора персонала, мотивации персонала, карьерного роста требуют отдельного рассмотрения. Поговорим об адаптации нового сотрудника в компании.

Адаптация

Адаптация (от лат. adapto — приспособляю) — приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании — мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.

Начальный этап работы в новой организации — всегда сложный период для любого человека независимо от уровня его профессиональных качеств. Есть так называемая память мозга, которая позволяет непроизвольно совершать поступки в привычной ситуации. Как только обстановка или действия меняются, мозгу требуется зафиксировать, т. е. запомнить эти изменения. При смене работы их слишком много, среда становится другой, следовательно, определенное время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. При этом ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, у сотрудника возникают такие мысли: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников часто отпускают с напутствием: «Надумаешь — возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан. Таким образом, начальный этап работы в компании — время для перемен благоприятное, т. к. человек психологически настроен на положительные изменения.

«Дорогой» новый сотрудник

Новый сотрудник для вас «дорогой» скорее в прямом, чем в переносном смысле, это связано со следующим:

  • Сумма средств, иногда немалая, затраченная на подбор: оплата объявлений о вакансии или услуг кадрового агентства.
  • Проведение собеседований, проверка рекомендаций: для HR-менеджера это является функциональными обязанностями, а для руководителя это отрыв от работы. Время топ-менеджера — ресурс дорогой.
  • Привлечение трудовых ресурсов для адаптации, а также для выполнения необходимой работы, которую новый сотрудник еще не в состоянии выполнять в полном объеме.
  • Ошибки, которые может совершать новичок, как правило, оплачивает организация. Наиболее часто они возникают при выполнении функциональных обязанностей молодыми специалистами с минимальным опытом работы или при его отсутствии, которых компания принимает с целью экономии на размере заработной платы.

Часто процесс адаптации работника подменяют обучения. Однако адаптация — это не только учеба, т. к. новый сотрудник может быть гораздо профессиональнее уже работающих в компании. Обучение является частью системы адаптации, цель которого — дать необходимые знания и развить навыки для эффективного выполнения работы в данной организации. Особенно это необходимо, если предпочтения при подборе персонала отдаются работникам с минимальным или нулевым опытом работы. Если вы убедились в важности адаптации, рассмотрим ее составляющие.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

  • Систему подчиненности, т. е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого — рассмотрение организационной структуры. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.
  • Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.
  • Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.
  • Информацию о:
    • организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;
    • системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;
    • возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

  • Определением содержания работы, т. е. каков должен быть результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.
  • Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.
  • Предоставлением новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места — одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.
  • Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы.

Социально-психологическая адаптация

Сотрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися нормами общения и действующими правилами. Это адаптация к неформальной стороне общения, на которую оказывают влияние прежде всего:

  • руководитель — человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);
  • коллектив — коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция — с другой);
  • организация — общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

  • Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
  • Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
  • HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
  • Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
  • Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество

Наставничество — это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные — признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество позиционируется как:

  • Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.
  • Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.
  • Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

  • на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
  • присутствует сложность в выполнении работы;
  • имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание

формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

Ошибки при использовании программ адаптации

Автору статьи известны две хорошо проработанных программы по адаптации новых сотрудников в производственной и торговой организациях. Однако их применение не дает положительных результатов. С учетом ошибок таких программ следует:

  1. Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки — мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.
  2. Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип противоположности: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, вы обеспечите достижение положительных результатов и сохраните в вашей организации перспективных сотрудников.

В настоящее время работодатели ощущают дефицит сотрудников многих востребованных профессий. При этом к таким специалистам предъявляются высокие требования, а заработная плата предлагается небольшая. Ситуация будет усугубляться с каждым годом, и через несколько лет образуется критическая масса недостающих кадров. Неизвестно, какие меры предпримет правительство, однако компаниям необходимо искать выход из складывающегося положения.

Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу

Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Это интересно:  Евразийский патент: что это такое и как зарегистрировать?

Область применения

Настоящее Положение определяет:

  • место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
  • общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
  • единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
  • состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

  • повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
  • уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
  • формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
  • снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

  • обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
  • оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
  • снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
  • оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

  • Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
  • Процедуры контроля над прохождением стажировки;
  • Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
  • Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

  • разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
  • обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
  • развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
  • передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
  • развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
  • контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
  • неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
  • участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

  • Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
  • Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
  • Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

  • Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
  • Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
  • Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

  • шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
  • трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

  • о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
  • о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
  • о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
  • Решение принимает непосредственный руководитель
  • обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

  • подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
  • создание необходимых учетных записей;
  • настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
  • оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

  • назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
  • разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2);
  • подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
  • подготовка практических заданий и тестов;
  • разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

  • оформление приема на работу / перевода на новую должность;
  • ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
  • первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
  • представление коллективу вновь принятого специалиста;
  • Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

  • Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

  • Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
  • Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
  • Знакомство работника с наставником;
  • Ознакомление с планом работы на период привыкания;
  • Подписание Программы обучения.

Наставничество:

  • Режим работы, условия труда на рабочем месте;
  • Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
  • Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
  • Документация, регламентирующая деятельность работника;
  • Место и роль подразделения в Компании;
  • Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
  • Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

  • Стандарты взаимодействия между подразделениями;
  • Правила поведения и требования к внешнему виду;
  • Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

  • обучение регулярным процессам;
  • обучение ассортименту;
  • обзор регламентирующей документации;
  • обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

  • прохождение тестов;
  • выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

  • принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
  • оценка по итогам обучающих мероприятий;
  • заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

  • через один месяц после приема новичка на работу;
  • за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

  • прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
  • заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
  • Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

  1. Процедура привыкания к рабочему месту
  2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
  3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода
  4. Анкета новичка
  5. Анкета увольняющегося работника

Как ускорить адаптацию нового сотрудника и сократить расходы на обучение

На сегодняшний момент очень многие российские компании не уделяют должного внимания адаптации нового персонала. Как привило, этим процессом пренебрегают из-за стремления сэкономить средства компании или нехватки времени и иных ресурсов. Не удивительно, ведь затраты на адаптацию выливаются в значительные суммы.

Но, как показывает практика, экономия на адаптации новых сотрудников выливается в значительно большие финансовые потери, и большинство увольнений происходит как раз в этот промежуток времени.

Отсюда назревает вопрос: как менеджерам достигать целей, если им будет постоянно не хватать людских ресурсов?

Сегодня хотелось бы свести адаптацию до очень простых понятий, под эгидой: это может делать каждый. В статье мы рассмотрим, как сократить период адаптации и расходы на нее, не пренебрегая качеством.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

Это интересно:  КАСКО от угона и полной гибели в 2019 году - рассчитать, Ингосстрах, стоимость, только, страхование

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на процесс адаптации руководства и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:
• снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
• уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации:
1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач).
2. Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации.
3. Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь.
4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.
5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов. На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей. В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

Рассмотрим каждый из них и начнем с первого пути.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов,поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например, как в Twitter не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики.Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки,отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

3 передовых методики ускорения обучения

1. Чат-боты в Телеграмм.

Это робот, у которого есть заготовленные команды и реакции на них. Существуют онлайн-конструкторы, чтобы организовать и настроить бота, в них достаточно поместить необходимую информацию в требующемся порядке. Это не сложнее, чем сделать презентацию в PowerPoint. В телеграмм-боте можно расписать пошаговый путь на все время стажировки для каждого новичка. Таким образом, роль наставника может выполнять сам телеграмм-бот, который проведет новичка по всем необходимым этапам, примет отчеты за каждый день и даст ответы из банка часто задаваемых вопросов. Фактически, придя в компанию, новичок получает задания из чат-бота, ходит по компании и узнает новые вещи, что также входит в адаптацию.

2. Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением.

Зачастую новичков обучают только в теории и не допускают к реальным задачам, т.к. они могут наломать дров. Это делает обучение не просто малоэффективным, но и не интересным, что сказывается на общем результате. При помощи стенда стажеры смогут решать проблемы, с которыми реально сталкивались действующие сотрудники. Это могут быть пользовательские вопросы, кейсы, проблемы, составленные из наиболее часто встречающихся. Стажеру необходимо их решить за определенное время. При помощи этого метода можно сократить рабочую адаптацию на 40%. Ведь каждый блок теории можно закрепить практикой, пройдя тест с типичными реальными вопросами на эту тему от клиентов.

3. Квесты в обучении – обучение в формате игры.

Квест — это комплекс загадок, разгадывая одну, вы получаете следующую. Таким образом можно зашить всю систему обучения в один большой квест. Для его прохождения сотруднику нужно будет и найти ответы на нестандартные вопросы, и пройти тесты, и выполнить ряд заданий по кейсам. Один раз детально продумав механику квеста, вы сможете приспособить его к каждой должности.

Как исключить участие человека из процесса обучения сотрудников

1. Дистанционное обучение

Системы дистанционного обучения LMS, позволяют контролировать просмотр нужного материала и проведет новичка по нужному сценарию всего процесса обучения. LMS легко внедряются в компаниях любого размера, и позволяют существенно сократить расходы на массовое обучение. Они помогают выдерживать единый стандарт обучения с высоким результатом, особенно в распределенных структурах.

2. Пошаговый план.

Необходимо расписать все шаги заранее, словно создать карту острова сокровищ, по которой самостоятельно будет проходить стажер. Часто с новичками приходится нянчиться по тому, что у них нет четкой карты действий, расписанной по часам и минутам. Важно написать где он найдет базу знаний, ответы на часто задаваемые вопросы и эксперта, к которому он сможет обратиться в крайнем случае и т.д. Важно найти время, чтобы сделать пошаговый план стажера, который он сможет получать утром и отчитывается по нему вечером. Такая карта избавит от необходимости инвестировать время в разъяснения, которые можно получить самостоятельно. Т.е. сократит время освоения должностных обязанностей.

3. Не брать на работу тех, кто не способен к быстрому обучению.

Чтобы изначально выбирать более обучаемых сотрудников при подборе следует обращать внимание на:
— аналитические способности;
— стремление к саморазвитию;
— ответственность.

Самое важное в данном случае – аналитические способности, они больше влияют на результат обучения и их проще всего оценить. При развитых числовых и вербальных способностях, как правило,сотрудник быстрее все схватывает материал и вникнет в детали. Оценивать это можно и до собеседования, например при помощи тестов (таких как КОТ) или пробных заданий. Это позволяет отбирать классных, наиболее соображающих ребят и на собеседовании не тратить время на тех, кто не сможет работать в желаемом ритме.Если говорить о стремлении к саморазвитию, то обратная стороной медали может стать эффектом переполненной чаши, когда мы слышим: «я и так все знаю».С таким отношением к делу сложно выстроить эффективную работу. Ну и ответственность важна потому, что выдаваемые задания нужно действительно делать, причем, в отведенное на это время.

Печально, что последствия от отсутствия грамотной системы обучения не очевидны, они проявляются на длинной дистанции, их сложно отследить, если вы не концентрировались на этом заранее.

Если не решать данную проблему сейчас, то возникают потери:
-для компании в виде, снижения рентабельности, растет опущенная выгода;
-для ТОП-менеджеров в виде ухудшения отношений с собственниками, у которых начинают возникать вопросы эффективности работы – начинают сокращать должности, приглашать антикризисных консультантов, которые создают свои правила в компании;
— для службы HR в виде снижения бюджетов, повышения требований к кандидатам и снижения их зарплат.

Работая над повышением эффективности процесса адаптации, вы значительно сэкономите затраты компании и повысите рентабельность вверенных отделов.
Безусловно, в идеале необходимо применять все описанные методы в комплексе, но даже отдельно внедренный инструмент повышает эффективность в разы.

Статья написана по материалам сайтов: studfiles.net, kadriruem.ru, hr-portal.ru, dzensales.ru, hr-elearning.ru.

«

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий